<![CDATA[Center for Summits Leadership - 领导与管理]]> http://www.lingdaoli.com/ zh-cn PBlog2 v2.4 Center for Summits Leadership http://www.lingdaoli.com/images/logos.gif http://www.lingdaoli.com/ Center for Summits Leadership http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1921 <![CDATA[我在JC公司的日子]]> shenshiyi6@126.com(VinceSteve) Fri,02 Jul 2010 08:31:29 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1921 目录
一、    A的来信
二、    安逸而失望的生活
三、    司法考试后的面试
四、    性格的优点和缺点
五、    招聘经理的想法
六、    司法考试通过后的复试
七、    Offer letter
八、    On Boarding
九、    篮球团队 Basketball Team
十、    橙灯记录 orange Assessment
十一、    流程和表格 Flow and Form
十二、    Employee Handbook员工手册
十三、    Leg Hug 抱大腿
十四、    Fire you without compensation 炒你无补偿
十五、    老板的BSC和Roadmap
十六、    Lay off裁员行动
十七、    兄弟结婚大礼Gift for Brother’s Wedding
十八、    Raider 入侵者
十九、    Manpower outsourcing布局劳务派遣
二十、    Gui Zhou Gang 贵州帮
二十一、    6斤的VSOP
二十二、    牛刀小试
二十三、    Legal Department法务部
二十四、    Operation and Finance营运和财务之战
二十五、    Boss & VP
二十六、    CEO visit
一、    Peak Season Tsunami 旺季海啸
二、    Direct labor shortage in June六月人力短缺
三、    Jungle law 丛林法则
四、    MPS 主生产计划
五、    Forecast and Planning 预算和计划
六、    Financial Controller 财务总监
七、    Cost Center and Cost Owner成本中心和负责人
八、    Milestone for MPS Daily output
九、    Killer心狠手快
十、    Hire and Fire
十一、    工程师败诉
十二、    采购员败诉
十三、    Legal SVP visit
十四、    From Good To Great从优秀到卓越
十五、    New HR Director 新人力资源总监
十六、    Loss and Stolen失窃事件
十七、    杀一不能警百
十八、    Go or not to go走还是留
十九、    Support and Power支持和权力
二十、    树欲静风不止
二十一、    胸大之无脑
二十二、    三无主管
二十三、    交易和原则
二十四、    SVP 访问
二十五、    升职
二十六、    Streamline action
二十七、    MPS中心
二十八、    EVP Congratulation Letter
二十九、    Housing Fund
三十、    IIT alignment
三十一、    Canteen upgrade
三十二、    CFO离职
三十三、    MIP management incentive program
三十四、    K&W的力量
三十五、    EHS & Security
三十六、    Legal & Labor Tribunal
三十七、    Basketball Club Team篮球俱乐部团队
三十八、    你不会赢之律师挑战
三十九、    Minimum wage
四十、    Merit Increase
四十一、    100个果实和1000个果实
四十二、    Pay scale
四十三、    KPMG
四十四、    Cost, Productivity and Efficiency
四十五、    MD 退休
四十六、    新人上位
四十七、    共存共荣

]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1925 <![CDATA[2010年度实习生培训上的分享]]> shenshiyi6@126.com(VinceSteve) Fri,02 Jul 2010 08:21:34 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1925

刚才，我们在培训室外面填表的时候，很多同学被我们的人力资源同事吼了两句，我也吼了几个同学，其中一个女同学，穿短裤，大大咧咧的坐在座球台上，没有什么仪态首先，还容易被误解是“坐台”。（笑声）整整400人，大家东讲一句，西讲一句，不听我们负责的同事讲，这个工作就没法进行，耽误的是大家的时间。我也知道，大家刚来工厂肯定有很多陌生和新鲜感，底下的球场还有打篮球的，很多男同学早就按捺不住了，想一试身手。（笑声）

工厂是个小社会，不会象学校那么悠闲，有点象军队，纪律是第一位的，有纪律才有秩序，这两个要求能够保证工作和办事效率。没有纪律的团体是一盘散沙，即使是散沙，最终也会被加到水泥和石头子里面，聚合到一起，才有万丈大厦平地起的可能。未来3个月的日子里，请大家把这两个汉语单词，变成自己行动的标准，有纪律和秩序，你们才能算是合格的员工。

刚才进来培训室的时候，有几个其他学校的同学，座椅很乱，我跟他们说了，希望他们把座椅归位。我10年前进台湾厂的时候，第一件事就是被那些高阶主管开完会后，自动收拾座椅，归位复原所震撼。我在学校里开会的时候，开完会领导一提屁股就走了，哪管座椅啊，诧异大了。而他们的理解是，这是为了方便，你方便了别人，下次别人也方便你。大家既然是个团队，更加应当有这个意识，互相方便，与人方便就是与己方便。（掌声）

讲合同的时候有个男生冲过来和我说，经理我没有笔。然后很无辜的看着我，个子比我还高，我能说什么呢？（笑声）资源永远是有限的，机会也是，当有限的资源下，要达到共同的目标，就必须合理的使用资源，你可以和周遭的同学共享一支笔，一排10个人，4支笔就可以足够周转使用了。这个就是合作，不是被动的等待，而是主动的争取和交换，它能够最大限度的使用资源，达成目标。（掌声）

各位都是参加了高考的胜利者，进入的学校也各不相同，对大学的认知也各不相同。有的同学认为自己的大学好，有的人为一般或者差，才一个高职而已。就我看来，大学本身的差别不大，都是房子和设施组成的，差别在哪里呢？其实是在于人。6月初湘潭的一个职院来了90多实习生，连续做了两个星期，每拉每小时的产量总在120个徘徊，上周武汉科大的实习生过来，刚上线，只是夜班拉的小时单产就达到了500个。这个就是差异！！ 人的差异。只有将实习的工作，当作真正的工作来投入，你才有变化。我们之间，从今天下午开始，你们当中就会有些同事，先一步到生产线，我们不能再以同学的身份称呼，而是同事。叫你的班长组长主管，应该叫“大佬”，不是领导，见到经理的可以叫Boss，广东话叫“老细”。这种转变不只是一个字的改变那么简单，而是需要大家将天真烂漫的心拿出来，经受住现实风雨的考验。（笑声）
聊起来的时候，各位同事出来实习，都有各自的打算，有的希望为将来闯世界做准备，有的希望见世面，有点希望学东西赚点学费，有的希望顺利实习毕业，有的想看看海，当然也有的是陪男女朋友出来散心的。（笑声）无论你的打算是什么，只要不伤天害理，我觉得都没有问题，关键是怕有些同事漫无目的，没有目标的人生是没有意义的。不要让这个夏天的记忆里，只有灰色的工厂和蓝色的工衣，如果现在还没有设定目标的，现在就可以。学习工厂的制造流程、管理流程、工艺、市场、人脉关系、哪怕你想知道我的手机号码，将来毕业可以方便找工作都可以，当然陪男女朋友一起叹世界也没有问题。在结束这个夏天的时候，你仔细回顾一下，目标实现没有，除了钱之外不要两手空空。（掌声）
你们看到的这两位HR的同事，和你们一样，也是从学校出来的，当然我也是。可以举一个例子，我在学校的时候教电脑课程是BASIC语言和Win3.1，毕业来广东的时候，这边已经玩Win2000了，知识在我处校门的时候就已经过时了，10年后的今天更是如此，你们现在所掌握的知识，到毕业的时候，一半以上都是可以忽略的，被兼容了。也就是说，我们需要不断upgrade升级我们的知识结构，我们这两位同事是你们的未来版，虽然她们毕业于广外和中大，但他们仍然持续的在进修新的知识课程。我也是如此。（掌声）这里的学习是种学习的态度和习惯，在大学里你们应该可以掌握学习的方法和技巧，但是离开学校后，你们需要将自己投入到无限的升级换代之中去，这个就是态度和习惯，这些是浸入心扉的影响和良久的收益！不要在意你的起点，大家人生的终点都是一样，在于这个过程你是如何投入的，是庸碌无为，还是全力投入，相信因果。现在的美好时代，只要你自己不放弃自己，没有人可以放弃你！！（掌声）
最后一点，也是最重要的一点。我在工厂打了8年工，站在大家最后面的厂长在工厂打了20年工，而且就是我们这一间。（噢---）只要我进入工厂，我就会穿上系带皮鞋或者厚实的鞋子，大家可以同时看下我的鞋子和厂长的鞋子是否一样，有没有带子？这是为什么，很简单，方便意外发生的时候，我们可以顺利跑开。（噢---）就是这么简单，出门在外，尤其是在工厂和公共场合，安全要变成习惯和下意识的行为。为什么，你们一眼就能被人家看出来是学生呢？这就是差别，你们的衣作和行为举止，就已经在说我是学生，我是菜鸟。各位看看自己，有没有穿短裤的，拖鞋的，背心的，还有女孩子的露脐的，露肩的，超短的，高跟的，长指甲，玩手机的，纹图案的…. 各位要把安全变成自己的掌心的那个字，时刻铭记在心里（笑声）。去年，我们不幸就有为20岁的女同事从刚才各位上楼的楼梯，不小心跌下去了，不过没有生命之虞，但高位截瘫。

我们回顾一下和大家交流的几个要点，
-纪律和秩序
-与人方便既是与己方便
-合作充分利用资源
-转变心态
-设定目标
-学习的习惯
-安全的心
    由衷的希望大家平安、喜乐、有个精彩的夏天！
]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1920 <![CDATA[傲慢与偏见]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Sat,20 Mar 2010 23:00:07 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1920 今日在清华大学总裁班广州课堂上，讲到组织中有效的沟通总是欠缺。于是问道：领导与追随者的沟通最大的障碍是什么？有同学答曰：领导者的傲慢与偏见！虽然也有其他很好的回答，但我对于这个答案很喜欢，不仅很有见地，还那么文学！

我的领导力课程，更多地是以追随者为驱动的一种思维模式，这对于实际工作中傲慢的领导者们来说，应该不失为矫枉过正的提醒。传统父权般的领导方式，在信息高度发达的今天，已经显得那么的不合时宜。领导者需要改变自己的行为去适应追随者完成业绩的需要，这就要求领导者从金字塔的顶端走下来，转而通过支持和服务去装备自己的队伍。

可惜傲慢的心，总是让人们习惯去发号施令，一再要求追随者去适应自己，或者即使想做出改变，也由于没有意识到自己强势的领导风格的优缺点，从而不知道从何改变。

而领导者太过自信，则往往会过滤信息证明自己判断之真确，从而对很多人和事产生偏见而不自知。就拿沟通来说，之所以没有效果，多半因为领导者总认为自己已经很好地沟通过了。他们带着主观的偏见，认为对方一定能理解、赞同自己的主张，并且会去照此执行，殊不知这可能仅仅是单相思而已。

不能很好地自我认知，可能是傲慢与偏见的主要病因。

（峻茂领导力研究中心 申时义） ]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1918 <![CDATA[Basket Ball Club Team—HR Team]]> shenshiyi6@126.com(VinceSteve) Tue,16 Mar 2010 13:55:36 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1918 Team Building Meeting Statement

关于团队的四个基本要求：
1、    团队本位。所有成员应当牢记这个根本，我们的每一个行动和每一个结果是否关乎到整个团队的安全和得失，如果我们的行动和行为会影响到团队的，请仔细斟酌，再行动。如果斟酌之后仍然心存疑虑的，请告诉给团队负责人，由他作决定；如果团队负责人，仍然觉得有问题的，请告诉老板，或召集团队会议，大家一起来分析。在挑战和问题面前，我们首先考虑的不是个人得失，不是个人的风险，不是哪一个个体的人需要面对的挑战，而是我们一起去面对挑战和风险。这个是我们团队行事的基准。这个并不是个新鲜的概念，个人的力量和知识，能力都是非常有限的，但是挑战和任务并不都是匹配着你的知识能力来的，毛主席总结过革命成功的几条经验，其中有一条就是“放手发动群众！”国民党就不明白，这个就是团队的力量，遇到问题和挑战的时候，不要一个人去面对，去动员去发动我们这个团队的所有成员的力量，去展示去发起这种气势，他将非常有利于我们解决问题和完成任务。我们去年在最困难的时候，就是发动所有的主管经理，就像战斗纠集时刻的拼刺刀，全部守到门口或出去“扫街”招人。记住，在你最无力的时候，要有团队本位，要发动群众，动员团队成员，冲上前线完成最后一击。团队精神决不是嘴上说的，是关键时刻能够挺身而出勇气和毫不犹豫的抉择，团队的本位并不只限于个人依附团队，更重要的是你如何发动、动员团队为整个团队的本位价值和目标而战。

2、    正直。这是这个团队经历09年“海啸”时，已经被证明的东西，也是之前如多旧同事和我一起完成的证明。可能团队年轻，不成熟，缺乏足够的经验和技巧，也没有太多的人脉，但是有一点你坚持住了，就有成功的希望。做任何事情，我们团队的出发点都只有一样，是就事论事，为完成任务而不断努力，不参杂任何个人利益的成分，也能够经受的起这样或那样的诱惑与刺激，甚至是挑衅和威胁。如果是一个年轻而正直的团队，试看那个老板不需要这样的团队，又有谁不肯支持这个团队？我们用自己作镜子照一照自己，也可以照一照别人。老板在去年团队组建的时候讲了两点，我一直放在心头，一是要赤裸裸做事，在这个团队不用担心上司的态度，只是需要冲着事情去，简单直接的把事情完成就好；二是要放下乌纱来做事，这下彻底脱光了，心无所羁，无欲则刚，为了完成公司使命和个人目标而做事，摒弃个人私利的东西。我希望大家有这两点基本的东西储存在心中，哪一天发现我们这个团队有这样的上司或同事请你和我一起去Challenge老板。以目前，我们所面临的挑战和任务，以及周围的环境，只有正直的人和正直的团队才是我们安身立命之本，这是我们这个团队的良心。

3、    自我学习能力。很不巧，我们所处的岗位和公司是处在如此竞争激烈的领域，而我们的起点并不那么高，公司本地化的推行已经是不可逆转的潮流，那么面对这个挑战和机会，要怎么去面对？我之前和所有的同事说个一句不太确切的话，“有人帮是幸运，没人帮是命运，所以机遇总是频繁光顾有准备的人”，的确是这样的，自己要有让人家相中的本钱，或者自己有改变自己未来走向的能力，那么机遇的到来就十分频繁。15前，移动电话大哥大，推出的时候2万块一部，还要排队登记，只是打个电话而已，现在的手机除了电话的功能，还包括了娱乐、视听、存储、影音诸多功能一体，价钱却只有原来的十分之一，当然山寨版就功能更强大，价钱更低。说这个例子，其实是说我们自己，市场和老板就像我们自己，要求不断多的功能的手机，却希望用更少的成本和价钱。我们在学校学到东西，可能走出校门的时候就已经过时了，我2001年毕业的时候，学校的计算机课还在教window3.1和Dos，金山WPS，一上班老板就让我把一个70多页的产品说明书整出来，而且是用Word2000。我白天不敢搞，办公室里的新电脑，搞不出来会让人笑话的，我甚至连版面怎么调整都不知道，唯一的优势是我打字比较快，特别是英文，而那个说明书又是英文居多。我和一个同时进去的同学都有同感，学校没有教啊，怎么办？我们摸到晚上凌晨3点钟，所有的Word2000功能一个一个试，愣是把这个软件搞定，试出来的，也没有来得及去买书回来看。很多时候，机遇或者挑战，并不是在你准备好的时候来光顾你，通常是在你开始准备或者准备不足，或者没有准备的时候来问候你，怎么办？你又不能说这不是机遇，你又不能逃避挑战，唯一的方法就是自我学习，哪怕再短的时间你都有机会去学习，临时抱佛脚总好过你不抱。千万，别放弃任何可学习的机会和时间。

4、    勤奋和坚持。根据科学的调查报告，人群中智商超群的大概是5%，弱智的也是5%，大部分人的智商都差不多。超群智商的通常都是不正常的人，去研究哲学，核弹，中子之类造福人类或毁灭人类的问题，所以大家在相同水准的智商前提下，这个世界为什么有这么大的差距呢？归根结底就只有两个词可以概括，一个是勤奋，一个是坚持。对我们的团队来讲，也是如此，如果你的真的智商超群，你就应该去研究那些造福或毁灭人类的活了，不是在这里打工。既然这个团队大部分人，已经被证明了不是智商超群的人，那么我也不需要特别证明我们弱智了，即使是也不要说啊，都不容易。那么，实现由机遇和挑战往成就的转化的动力是什么呢？我可以用自己的例子来说明一下这个问题，平时你基本上都看不到我有学习或者看什么书，但实际上我看书的时候真的是比较狠的，连我自己有时候都不敢相信。去年流行，男看《做单》，女看《杜拉拉升职记》，我开始以为没有什么，这种流行的书大抵是不堪入目的。偶尔从伟哥手里搞到一本，看了看前面两页我就被吸引了，不看了，晚上回宿舍后，基本上到了入定的状态，一直看，把整个人都投进去了，以致于Philo睡着了都不知道，我只知道他中间起来尿了两次床，哦，口误是起床尿了两次，一个晚上把这么厚的一本书看完，凌晨2点啊，Philo说他决对做不到，这就是差别。我一年没有正经看过几本书，但是一旦给我看上的书，我绝对要在第一时间把他读完，08年司法考试忙的很，我是利用一个下午的时间把宋鸿兵的《货币战争》看完。这些事例，只能说明一样东西，做男人要狠一点，看上的东西或设立的目标，千万要坚持要勤奋，除此之外你没有其他办法可以完成或实现你的目标。对我们的团队来讲也是这样，你要一个什么样的团队或你想呆在一个什么样的团队，不是别人说的算是你自己，你要有自己的想法和目标，既然你认同这个团队的文化和方向，就要坚持和勤奋，努力的去影响实现它。可能别的人会有这样或那样的活法，玩法，你可能无法影响或改变别人甚至大环境，但是你首先得做到一点，不被别人影响或改变，努力的去影响或改变那些能够被你影响改变的人或事就够了。

还有一点，我是现场没有讲的；
“善不从政、慈不带兵”，要有术有势。公司没有文化的时候，就是丛林，物竞天择，弱肉强食，也是自然法则。如果是这样子的丛林，你该怎么办？自己要有能力，自己要强，如果自己没有的话，那么你要和强者站在一起，最差你也不要站在强者的对立面，要学着让自己变强。人生的贵人，并不一定都是好人，丛林里要强者先，好人后，如果好人是弱者的话，那就算不上你的贵人。遇到问题的时候，你的上司不一定有方法，但是他有资源，所以你带给上司的一定是方法和资源要求，而不是问题，要有术。所谓势者，权也，威也。要仔细盘点自己的职责和权能，特别慎重的使用自己的权力，保持它的正当性，和控制力，该说不的时候，一定要坚决，该妥协的时候，一定要交易，绝对不是无原则的退让。使用它的时候，一定要有对价，否则是滥权和无能。权利只有在否定的时候，才会有特别的意义和价值。
代表你在行使，表达你的意志和方向，目标。任何管理决策的好和坏，对或错，都不是绝对的，关键是什么时候，由谁做出，你又执行的怎么样。






关于团队的几个心得分享：
看完《我的兄弟是顺溜》这部电视剧的时候，心里特别有感触，我觉得特别适合我们这些在工厂生活的人，它太反映我们的现实了，尤其适合一线主管和经理去看，去学习。很想去写一个感想或是心得，一直找不到感觉，所以没有写，直到前一段时间看了一篇关于这部电视剧《我的兄弟是顺溜》文章，就把它分享给大家。

1、    把最好的武器交给能够最大性能发挥它威力的人。
要懂得授权给那些能够最大发挥这些权力的人，他们能够完成超过你期望的任务。如果他不知道权力的威力，也不能发挥它的威力的，别那么大的授权，你的授权会压垮他的。
2、    用人要一俊遮百丑。
用人所长，绝非所短，光是你看到人家的长处是不够的，还要会使用，使用的同时还要避免她的短处被攻击。
3、    要给下属衣锦还乡的机会。
要有成人之美，要有成就下属的心和行动。
4、    要关注下属的思想状态。
知人知面还要知心！有时没有太多的技巧，也没有太多的方法，依靠的就是自己的敏感度和感觉，观察。
]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1916 <![CDATA[学习或认知的四个阶段]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Tue,09 Mar 2010 10:32:09 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1916

前几日从余波那里学习微博并注册微博。我说了句：我处在我不知道我不知道阶段啊。他是有心人，今日还记得探讨人的认知阶段，我想在这里转一个介绍，供参考：

Theory of competence
This theory states that learning is a four-stage process, which involves the journey from unconscious incompetence to unconscious competence.

Unconscious incompetence
This is where you are unaware that you do not know something or cannot do it – it is the ‘I don’t know what I don’t know’ level. There is probably little need or requirement for you to have the skill or knowledge in question and this is why you have not yet developed the awareness of your lack of competence. For example, as a very young child in a car you will have been aware of travelling from one place to another in the car, but may not have realized that you didn’t know how to drive – so were unaware of the inability.

Conscious incompetence
This is where you become aware of your lack of capability, usually because a need or desire to do something has arisen. This is the stage of ‘I know what I don’t know’. Back to our example – as a teenager who can’t drive you become aware of constantly asking for lifts to get to places and are acutely aware of your inability to drive.

Conscious competence
To become consciously competent, you will go through some form of learning – either formal or informal. Often at this stage you will do things in exactly the way you have been shown how to do them (subject to your memory). You are aware at every moment of what you are doing – you ‘know what you know’. Back to the driving example – say, for example, that at 17 you have driving lessons and duly pass your test; for a while you will still be thinking ‘mirror, signal and manoeuvre’ – you have to think about how to drive.

Unconscious competence
This is where your knowledge and skills have been used so often they are ‘habits’– you don’t need to think about the next part of the process to carry it out, as it is stored in the unconscious (or subconscious) part of your brain. It is the ‘I don’t know what I know’. When you have been driving for a few years it will have become second nature. Say, for example, you try to teach your child to drive – you are unaware of the detail of what you do when you drive as it is ingrained behaviour.

（上述英语内容转载自The Coaching Handbook: An Action Kit for Trainers & Managers）

我再举一个例子说明下：

比方开车这个事儿。

爸爸开车从上海到苏州，坐在后面的那孩子盯着车窗外欣赏美景，他从没有意识到自己不会开车。这就是“我不知道我不知道”

后来长大点，与同龄人出去玩，发现朋友会开车，突然醒悟过来：原来我不会开车啊。这就是“我知道我不知道”。

于是报名去参加驾校班学习。学会后，开始自己开车，每次都按照当初教练学的程序，灯档号刹，一一操作，属于“我知道我知道”阶段。

再后来，多年老驾驶了。每次出行，坐上车去已经再不会去思考灯档号刹的流程，已经将所有的技巧融为一体形成自然，边开车边欣赏景色或与同车的人聊天，已经到了“我不知道我知道”境界了。

就像重庆人说的：开车不打望，等于是黄棒。但这的确需要不断的修炼过程。



领导者对这个理论的运用简单介绍：

1）领导者需要遵守这个规律去学习，超越自己。尤其是第一阶段，需要好奇心和自我超越去发现自己不知道的，才能创造后续学习的紧迫性和进入学习循环。

2） 教练辅导员工需要遵守这个循序的过程。

3） 若要开发员工业绩表现，coaching仅仅是其中一个方法。领导者作为应该以不同的角色去影响员工，结合上述四个阶段，可以分别运用training，coaching，counselling，mentoring方法。

4）四个阶段与情境领导模型中员工的四个准备度有相对应的特征，同样，上述第3）条中业绩影响方法与情境领导四种领导风格也可以相互对应。

5）结合这些思考，我们专门有一门课程叫做： situational coaching （情境教练）。

以上是简单运用的一些建议。

（作者： 峻茂领导力研究中心 申时义）]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1901 <![CDATA[welcome]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Tue,02 Mar 2010 15:17:44 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1901 欢迎访问 峻茂领导力研究中心
Welcome to Center for Summits Leadership (CSL)!


峻茂领导力研究中心提供定制化的客户服务：重点聚焦于领导力研究与传播并对中国国内相关机构组织提供个人和组织领导力方面专业的解决方案。我们用国内外经典的领导力技能和思想武装我们的客户，使其获得超乎自己想象的领导效能，正如我们的愿景：领导领导者走向领袖！

--------------------------------------------------------------------------------

何谓峻茂？根柢盘深，枝叶峻茂。取意来自《楚辞•离骚》：“冀枝叶之峻茂兮，愿竢时乎吾将刈。”组织的成功来自于人，且需要众多具备创造精神和远见的领导者带领他们的团队去实现组织的愿景。正是超越现实的限制去思考和行动的能力制约了我们的效能。组织和领导者面临许多难以跨越的障碍－－商业组织管理层面临复杂的全球化市场环境，教育界尝试提升学生们的成就，非营业机构和政府部门需要运用紧张的预算去解决社会问题！

峻茂 相信上述问题均有解决方法－－ 事实上通过峻茂提供的定制化解决领导力开发方案，我们已经为众多客户解开了他们的困惑。我们相信领导力是可以通过后天培养的，他们能够适应和改变。我们相信基于领导者自我的认识基础上的强有力的技能训练，是高效领导力的关键。

峻茂 相信领导力的培养遵循一定的顺序，正如修身养性齐家治国平天下的思想，而且需要系统的开发。同时我们也认为不同的组织面临不同的领导力开发现实，其内容和方法不能一概而论。

我们愿意帮助不同的组织定制化地开发其领导力，培养其各层领导者，让组织根柢盘深，枝叶峻茂！

峻茂使命 CSL's Mission

以客户为导向，以研究开发为核心，传承和发扬中外领导力思想和技能，聚合领导力研究专家和实践者， 提供优质服务并帮助个人和组织改进效能，以促进社会的进步和发展。我们将领导领导者走向领袖！

峻茂愿景 CSL's Vision

为了实现我们的使命，峻茂领导力研究中心将不断创新，引领本领域的知识并将其转化为可操作的解决方案以帮助个人和组织更有效地以面对21世纪的挑战。这就要求中心在领导力开发和研究上成为中国甚至世界的领先机构之一。

为了实现这个愿景，到2015年，我们将按照独特的方式成长，并最大化我们独特知识和人才资产的价值。我们将

    通过我们的研究，开发和定义出新的适合中国个人和组织的领导力理论模型，并在此基础上，创新地提供系列的项目、产品和服务；

    基于峻茂领导力研究中心（上海）的基础上，通过寻找区域合作伙伴、跨区域公开课、在线学习、和其他培训技术呈现我们的课程和咨询体系，以向其他地区提供服务；

    投资为实现此愿景所需的技能和资源，搭建传递新思想和方法的整合系统和流程；

    我们期望如上的努力能使我们吸引最优秀的师资顾问和员工并寻求在领导力研究、开发、传播和实践方面处于领先的地位。

峻茂责任陈述 CSL's Statement on Responsibility

峻茂认为为实现其使命，如下责任称述是重要的。

我们信奉:

创造新知识－－21世纪的个人和组织面临其特殊的挑战，我们需要在本领域内积极研究以帮助他们去适应。另外，中国的企业需要适合中国国情的领导力思想和系统。所以我们必须立足本土组织。

营造最佳工作环境 －－峻茂将开发其员工和合伙人的能力和天赋，认可其思想和创新的重要性的。我们将塑造一个具备多样性、公正、支持和终生学习的环境。

支持社区和社会  －－我们将竭力关注我们的工作所能接触到的社区和社会的福利。我们将通过奖学金、志愿项目、捐赠、实习和分享我们的人才、服务和资源等的方式支持社区的发展，反馈于社会 。

负责任地运营 －－我们具有优秀的管理团队; 我们将按最高标准和一致性工作; 我们也愿意与我们的供应商、客户和运营团队一起致力于环保。

为权益相关者负责－－我们愿意定期与我们的权益相关者联系并倾听和一起分享其关切 。

关于更多峻茂及其服务项目信息，敬请联系： service@lingdaoli.com.

]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1913 <![CDATA[管理杂谈－－情境领导学习心得]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Sat,31 Oct 2009 15:33:36 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1913
 
                           管     理     杂    谈
从业20载，管理在岗14年，有书寻道，有师点金，书道有异，名师有派，（万变不离其宗）然吾鞠躬践行，惑而学，惑而问，惑而思，渐有绩，终有所悟，（《中庸》云：“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。”）随位趋高，责趋大，身趋累，习情景领导，聆申（时义）师之辩，如捅纸见光，知其因在S2，更因手机行业变化之急，心豁义明，殊道同归。此乃心得！。（知人者智自知者明）
今有作业逾期，思写管理概论，是作业，亦谓经年管理之杂谈。(学问若不反求诸己，则终是虚谈，经年实践，道不远人)
管理寻大道，大道无形，管理寻要义，要义有法，法无对错，果有雌雄！（失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。君子不器，唯道是从。法无对错，言必信行必果，硁硁然小人哉，君子贞而不谅）
管理大道无形，形因事异、因势异、因人异、因地异。（因者，时中而已。因之一字，道出黄老精华，所谓动善时也。）上善若水，管理之道-----水为水，乃固我之形，（非固我之形也，乃固我之志，固我之心也，形则随遇而安可矣。如庄周逍遥游）心向大海（事），因势时可缓，因势时可急，顺流而下，奔流不息；水为雪，为冰，乃忘我之形，（此乃正理）因天意，因时寒，因地异，扬扬洒洒，穿越天地，时固如顽石屹立，时雪蹦而腾山河；水为气，乃超我之形，皆因事需，皆因修身，翱翔蓝天，穿过高山，化气为雨，回归江河，不变的是H2O。（庄周齐物论曰：吾丧我。所丧者，小我也。与时俯仰者，形也，逍遥于世者，气也。）
因事而异，举事而识大势，非势不可为，乃顺天意；（孔子无适无莫，权衡于有道无道。）事需高远，（高尚其事）择行而为，择业而从，择主而随，此乃明事理，人生定位之首也（修身以俟命也）；事有波折，不可近功，近功者必近虑，（坤初六履霜坚冰至，人无远虑必有近忧）举步维艰，事倍功半；事需躬为，知其详，非而不得章要（为无为也）；事非亲为，亲而枉，疲力而失彼（无为为也）；顺事无为而治（R4S4）（后天下之乐而乐），逆事更需心平气和，同甘苦（高工作），共患难（高关系）--（即R2S2）（先天下之忧而忧）；事程欲控，计划先行，关键点、薄弱点、常念心间（纲举而目张也）；抬头望，低头干，切莫左顾右盼（贵以专也）；事程欲顺，人、机、料、法、环，要素平衡，5W2H切莫顾此失彼（孙子所谓庙算也）；PDCA，日新日高（日日新又日新）；事程欲达，望天识势、务实求真、诚以待人，切莫以我意、以我法、毋必毋固，勤践勤思。（反求诸己也）
势可顺事，亦可逆事，若可顺势而为，时世造英雄，也可逆势而动，英雄造时势，大事识大势，不拘小势，然小势不可小视，小势经营，甚可逆转大势，星星之火，可以燎原，概领导者，造势也。（孙子曰：故善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。）举事先举旗，此乃造大势，困难讲信心，顺利讲高远，企业讲文化，产品讲品牌，领导讲形象，员工讲利益（分享），此势不可不为，有势者有事，有势而事半功倍（管子曰：山高而不崩，则祈羊至矣；渊深而不涸，则沈玉极矣）。急水飘石，乃势大也。
势已定，事在人为，谋事在人，成事更在人，（易曰：天地设位，圣人成能。人谋鬼谋，百姓与能）人事不可分，人为事之本，事为人之标，做事先做人，做人事中求。欲先民，必以身后之。此乃管理成功之道之始点。否则，必碰壁而返，重归原点。(反者道之动也)
江山何易改，皆因（团队）妄顾我，知人有秉性，不可因事移，切忽高估己，试图改变人，惟有己修身，识得执事人。（修齐治平，以修为始。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者否矣，其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也！）
识人动机始，态度是关键，潜质要明断，能力可培养，（好）习惯自养成。须因事而异，不因人有别。须因时而量，不可定终身。（建议读刘邵《人物论》）
识得担事人，事中须检验，及时得校准，过程要培养，开始带着干，渐而独担当，权与责对等（法家参验之学也），法宝S4，惬意高境界。（太上，下知有之。）
从管理，到领导，从管事，到管人，境渐高，理事渐简，管人趋繁，跟随者众，从事者力，事无不达。（以小博大，乾以易知，坤以简能也）
学一理，知而易，悟一理，践行诸事，成一事，人事之程，管理之道，经年之功。攀登！（逸仙先生曰：革命尚未成功，同志尚需努力。易《序卦传》：有过物者必济，故受之以《既济》。物不可穷也，故受之以《未济》，终焉。）
                                   张中俊于 2009年10月18日星期日
 
简评：善哉善哉！
（峻茂领导力研究中心 申时义 评）

 

]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1912 <![CDATA[为政以德－－领导论语012]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Tue,15 Sep 2009 15:31:19 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1912


子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”。

孔子说：以德行来治理国家，就像北极星一样安坐在自己的位置上，其它的星辰便会自行在周围旋转运行。

如何领导? 从领导者自身修养开始.

《礼记 哀公问》写到，孔子曰：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。君子所为，百姓之所从也；君子不为，百姓何从？” 可见做领导，关键是领导者要行得正，因为追随者都是看着领导者的行为而模仿跟从，毕竟，只有行为能引起行为，而并非仅仅靠领导者的态度，思想甚至语言。譬如北辰，居其所而众星拱之，并非无为而治那么简单，反而是要求领导者做好榜样，尤其是以德行为榜样，因为领导者不为，追随者何从？！

为政以德，何者谓德？ 或者说领导者要行得正，如何行之？按照儒家的要求，则是：本仁以育万物，本义以正万民，本中和以制礼乐！ 就是说领导者要以仁爱为本去化育万物，以义行让追随者模仿从而纠正自己的行为，同时还要制定礼仪制度和和谐文化以引导他们，但礼乐的制定又要以中和为本。

领导者如何做好行为的表率才算为政以德呢？

《尚书》中，皋陶告诉尧，认为“行有九德”，即：“宽而栗，柔而立，愿而恭，乱而敬，扰而毅，直而温，简而廉，刚而塞，强而义。日宣三德，夙夜浚明有家，日严祗敬六德，亮柔有邦。 ”

翻译过来就是：宽厚而庄重，温和而有主见，讲原则而谦逊有礼，聪明能干而敬业，善于变通而有毅力，正直而友善，直率而有节制，刚强而务实，勇敢而符合道义。每天能够坚守上述九德中的三德，早晚恭敬努力地去实行，就可以做卿大夫。每天恭敬地实行九德中的六德，就可以成为诸候。

然而上述九德要实现起来并非容易，体现了“阴阳合其德”的奥妙。人们往往具备一方面的优点后在其相对应的一面就往往是其缺点，比如做到宽，则往往流于栗，如此等等。说来说去，关键在表现出来的行为要中和，也就是不偏不倚。过犹不及，极高明而道中庸。

德不仅仅是道德的涵义，更多是因领导者具备仁义礼智信之后发端出来的行为。可见，北辰，是不容易居之的。然要做领导者，却有需要修炼之。

如何修炼？“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”“古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家，欲齐其家者， 先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致 其知。致知在格物。”

以下省去N段，请参阅《大学》！（^_^）

(作者： 峻茂领导力研究中心 申时义）
 

]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1911 <![CDATA[孔子论孝与情境领导－－领导论语011]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Mon,14 Sep 2009 15:27:47 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1911
 

按: 本文为某著名公司领导力课程后学员写的心得文章. 因无法联系到他本人并征求其意见,因适合于本系列课题,特转载在此处, 若该作者见到觉得不妥,请告知我们将无条件删除. 因为课后作业,红色的部分是本中心老师的修订,仅供参考.

                            

 

                               《情境领导》学习笔记

——兼析《论语》中孔子论孝
（许宏俊）
情境领导Situational Leadership被誉为本世纪重大领导理论之一，由世界著名管理学家保罗·赫塞博士于1969年创立。情境领导特别强调的是领导要因时而异，因事而异，因人而异，因材施教。“没有最好的领导形态，只有最合适的领导形态。”30多年来，全球1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人都接受过情景领导培训，情境领导风靡全球130多个国家和地区。
作为一个领导者，时刻不想着如何选择与使用正确的管理风格，不断地提高下属的职业技能，使自己与团队一同成长，并取得良好的组织绩效与个人绩效。领导不等于管理，强势的管理，弱势的领导，是许多管理者容易出现的问题，也是造成组织绩效与组织氛围不佳的重要原因。“情境领导的核心是，根据情境的不同和对下属准备度的判断，使领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施有效领导。”（^_^，您早就知道权力基础的配合，还想有机会再去探讨《情境影响力》呢）
康佳学院主办的“情景领导”，经过两天的培训、学习，在申时老师悉心指导下，在生动活跃的气氛中，使我获益良多。（我也向大家学习很多呢，呵呵）
一、“领导力就是影响力。”
领导绩效取决于领导者、追随者（下属）、环境三个因素的互动。领导要做到有效，就要针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。领导是影响他人的一种尝试，也就是影响力。情境领导谈的是管理任务，要你去适应下属，当下属接受不同的任务的时候，要用不同的领导方式。领导行为可分为两类：一类是关心工作，一类是关心人（有点“管理方格图”理论的意思哦，切忌情境领导不仅仅考虑的是关心的态度，而是行为，还有要考虑到有效性）。但是同样的行为在不同的人身上取得的效果不一样；同一个人在不同的时候，所采取的领导方式也不一样。
“一个领导的风格不是你认为你自己的风格，而是别人认为的你的风格。”你本身是什么并不重要，重要的是你的下属、你的追随者认为你是什么样的。（自我认知也很重要的，不可偏废）没有一种最好的领导型态（风格？），只有一种当时比较适合的领导型态。
领导者三种能力或者三个步骤：第一，要有诊断能力，要成功地定义工作和确定成功完成任务的人，要诊断下属处于什么状态。第二，要有适应能力，要了解自己的倾向并选择适宜的领导风格。第三，要有沟通能力，要订制自己的行为，检查变化，并且奖励成长。
二、情境领导本质是因材施教、因事而变。
情境领导的主题是：在不同的情境下，领导者应该设置不同的管理方式，其本质就是要“因材施教”。在一般情况下，管理者比较喜欢听话的、有悟性的、有执行力的下属，然而，情境领导认为，不论是什么样的下属，只要下属先有“材”，领导者就应该据其材来发掘他的“才”。
企业最终的发展离不开人，只有以人为本，充分发挥下属的潜力，才能继续走下去。在现今企业里很难做到以人人为本，而是以“某些人”为本。这些人可能是企业中的人才、领导，也可能是销售人员，这主要取决于企业的价值观。进一步，领导者还要认清企业“以人的什么为本”。马斯洛的五个需求层次理论认为要以“人的需求为本”，人有生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求等；情境领导强调“以行为风格为本”，即以自己的风格和下属的准备度为本。（君子务本，本立而道生。）
三、分析被领导者（术语可用“追随者”，呵呵）准备度
下属的准备度是指其在负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。司马光曾以“德、才”对人进行划分，德才兼备是圣人，有德无才是君子，有才无德是小人，无才无德是庸人。这就是所谓的“4R”模型：
R1模式，指那些低能力、低意愿或不安的下属；R2模式，指那些低能力、高意愿或自信的下属； R3模式，指那些高能力、低意愿或不安的下属；R4模式，指那些高能力、高意愿并自信的下属。
然而，在现实中，既没有完全的R1下属，也没有纯粹的R4下属，在对待不同的事情上，每个下属都有可能是R1，也有可能是R4，这取决于任务的性质，也就是因事而异。同时，R4的下属并不意味着完美，因为其有高能力高意愿，有可能跳槽，也有可能是企业标准不高，所以其相对就显得相对高能力。领导者要根据不同事情来分析被领导者的类型，针对其类型来挖掘其潜力。（这就是情境领导对人的诊断与司马光的区别）
四、根据下属准备度使用“四把钥匙”
情境领导的领导风格可以用“4S”模式来阐释。S1风格，指高工作低关系行为，也就是告知，对下属进行具体指示和严格监督。S2风格，指高工作高关系行为，也就是推销，对下属解释决策缘由并允许讨论。S3风格，指高关系低工作行为，也就是参与，跟下属共同讨论并协助其自行决策。S4风格，指低关系低工作行为，也就是授权，要下放决策和实施权力。这四种风格就是“四把钥匙”。
对下属不同的准备度，领导干部要有的放矢采用“四把钥匙”。对R1的下属采用S1风格；相对的，对R2采用S2，对R3采用S3，对R4采用S4。比如，对于R3高能力、低意愿的下属，就不能单纯去指导他要怎么做，因为他能力或许在你之上（非一定，而是达到标准与否），能做得比你好，这时候领导干部就要跟他进行沟通，要告诉他为什么要做，告诉他“这个任务相当重要，只有你能够做好”之类的话（谄也）。而对于R2低能力、高意愿的下属，就要采用“先肯定再指导”的方式，告诉他他在以下几方面做得不错，但是有几个方面如果采用其他方法会做得更好，先给对方信心，再进行提高，这样他就能从R2变成R4了（好快，小心还有不安的过程）。
概括来说，使用情境领导模式有两个核心三个步骤：两个核心是指追随者（下属）准备度和领导者的管理（领导）风格。三个步骤分别是：第一是确定需要执行的工作、职责或活动，第二是评估该工作的追随者所拥有的准备度，第三是针对追随者准备度的需要来选择恰当的行为。
五、案例浅解释：《论语》中孔子论孝
从博客看出，《论语》是申时义老师很喜欢且经常读的书。下面，试图用情景领导理论解释论语中孔子对孝的讨论，抛砖引玉，请申老师批评指正。（不敢，^_^，三人行必有我师焉）
“孝”是孔子的重要思想（基本可以说是儒家核心思想）。在他看来，是为人的根本，也是为政的根本。我们把“孝”作为一个任务来看，看看孔子是怎样指导他的弟子的。
孟懿子问孝。子曰：“无违。”樊迟御，子告之曰：“孟孙问孝于我，我对曰无违。”樊迟曰：“何谓也？”子曰：“生，事之以礼；死，葬之以礼，祭之以礼。” “孟懿子”，是鲁国的大贵族。其父亲孟僖子死前留下遗言，说孔子是“圣人之后”，要他的两个儿子孟懿子和南宫敬叔拜孔子为师。“无违”就是不违父母之言，不逆父母之志。孔子用最简练两个字“无违”作答，可以推断孔子对他能力和意愿的判断是准备度都很高的，因此采用的是S4风格，低关系低工作。孟懿子应该属于高能力高意愿的R4。如果此时还有主观臆断成分，往下看，他是怎样回答其他学生的。
 “樊迟”，即樊须，字子迟。他喜欢种庄稼，挨过孔子骂。在这个对答过程中，是孔子先提问（非提问，乃直接告知），学生反问（不解，不安），孔子再做解释（继续告知）。显然是一个推销的过程，对下属解释原由并进行讨论。（非解释原由，乃告以具体操作）因此，孔子采用S2，（S1?）指高工作高关系行为，而樊子迟属于高意愿低能力的R2。因为简单采用S4的风格显然与下属准备度是不能匹配的。再往下看——
孟武伯问孝。子曰：“父母，唯其疾之忧。”
“孟武伯”，孟懿子的儿子。“父母，唯其疾之忧”，是子女唯恐父母生病（此句也可解为：子女应该让父母仅仅担心自己的身体身体是否有疾，而不用担心其他的，供参考）。俗话说，“久病床前无孝子”，能不能伺候久病在床的父母，才是对孝子的最大考验。孔子直接告诉他该做什么，属于S1风格，高工作、低关系行为，直接告知，具体指示和严格监督。因此我的理解是，孟武伯属于低能力低意愿的R1，有效匹配的S1风格。在往下看——
子游问孝。子曰：“今之孝者，是谓能养。至于犬马，皆能有养。不敬，何以别乎？”
“子游”，字言偃。孔门十哲之一，长于文学。
古人有孝养和孝敬两个词。孔子认为，光把老人养起来，不敬老人，和养狗养马有什么两样？养爹养妈，不同养狗养马。孝不光是养，更重要的是，它还要敬。只养不敬，不算孝。值得注意的是，这句话用的是问句，有讨论的成分。再往下——
子夏问孝。子曰：“色难。有事，弟子服其劳；有酒食，先生馔，曾是以为孝乎？”
孔子说，脸上有没有孝敬也难。光是替长辈办事，有吃喝先紧着长辈，内心不敬，脸上不恭，也不算孝。 “色难”，上一章是说内心，这一章是说脸色。和上一段话一样，也是用问句。
这两段对话，从情景领导的角度，我认为，子由和子夏属于高能力低意愿，是典型的R3（貌似R2哦），孔子采用的是S3，S3风格，指高关系低工作行为，也就是参与，共同讨论（两句话都是问句，有讨论之意）并协助其自行决策。（貌似S2哦）
总结一下：
孟武伯属于R1：低能力低意愿——孔子采用S1，高工作低关系，直接指导、告知。
樊子迟属于R2：低能力高愿意——孔子采用S2，指高工作高关系行为，孔子自己提问并详细解释，相当于推销，解释缘由并允许讨论。
子由和子夏属于R3：高能力低意愿——孔子采用S3，高关系低工作，也就是参与，共同讨论并协助其自行决策。
孟懿子属于R4：高能力高愿意——孔子采用S4：低关系低工作，回答简单，只有两个字。
以上四章，都是问孝，但孔子的回答不一样；我们只能从孔子的回答及行为中去推测他们的准备度。宋人指出，孔子施教，往往是根据学生的特点，特别是缺点，后人叫“因材施教”。这也就是情景领导的核心思想的体现。
当然，还有的解释认为，孝，包括孝顺、孝养和孝敬，“无违”，就是孝顺；“能养”答辩，属于孝养内容；“色难”讨论，属于孝敬范畴。也是一说。
(关于孝之解释，《礼记》记有曾子之言， 将儒家孝说分为三层次，望君参考之，另外最后一段可以联系教材P13)
 
孔子先师教育方法的确深有借鉴之处。除了因材施教，还包括其他如教学相长，举一反三，不悱不举等思想，您重读《论语》时，可以专门做一个课题叫《孔子的辅导》，探讨他如何提问，如何反馈，如何建议等。呵呵。A＋
（峻茂领导力研究中心 申时义）
]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1910 <![CDATA[患不知人－－领导论语010]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Sun,13 Sep 2009 15:23:52 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1910
患不知人－－领导论语010
于 09-9-13 通过 Center for Summits Leadership Studies 作者：shenshiyi6@126.com(smalleyes)




子曰：“不患人之不己知，患不知人也。”
                      
Seek first to understand then to be understood！  Steve Covey 在他著名的《高效能人士的七个习惯》中尤其提到一个习惯就是要“知彼解己”，翻译更直白点就是首先要寻求去理解他人然后在寻求被他人理解。

老子也曾曰过：知人者智，自知者明。 其间也没有谈到一定要他人“己知”，毕竟，知人和自知，往往可以操之在我，而被人知，则可遇而不可求者也。

领导力就是影响他人去完成目标的一个过程，领导和管理的核心的定义都是：通过他人或与他人一起去完成任务，所以领导者要成功，不仅仅来自他个人的学识，经验，职位等等，更多的是来自他与他人打交道的能力。

所以，领导者应该忧患的是自己不知人，因为知人才能善用，按照情境领导的理念，叫做对追随者准备度的诊断。而诊断的目的是更好地适应。有效的领导力要求领导者改变自己的领导行为去适应追随者的需求。改变的是领导者而并非是追随者，正如老子又曰：欲先民，必以身后之。

毕竟，君子反求诸己，所以不患人之不己知，要做到“人不知而不愠”。倘若不知人，则是非邪正或不能辨，故以为患也。

然而，也有很多领导者，忧患的不是知人，而是自己是否被知，总是站在自己的角度去看问题，要求追随者一定要来适应自己的行为。从而造成最终团队业绩的下滑。

不过这种患人之不己知的心态，仿佛在社会上很是蔓延了的！现有一些学者，忧虑自己知之不早，所以屈学而阿谀于世人，成为文化界的“超女”。更有甚者，自己担忧身后无人知，人尚还健在便自建所谓纪念馆或故居等，真有点荒唐了。

众多专家沦落成为利益集团的枪手，熙熙攘攘，高喊“出名要趁早！”，呜呼！一个社会缺乏了独立的思想者，是可怕的！

领导者，还是要回归修身养性齐家治国平天下的途径，自家要做许多工夫的！

(作者： 峻茂领导力研究中心  申时义）

]]>